[Utilicé ChatGPT (Inteligencia Artificial) para traducir la versión en inglés al español.]
Esta es la continuación de una serie de publicaciones sobre la resistencia de los trabajadores. Lo siguiente fue escrito por Herman Rosenfeld. Dado que formó parte de un curso que él, Jordan House y yo presentamos para trabajadores en el Aeropuerto Internacional Toronto Pearson, incluyo las instrucciones preliminares y las preguntas posteriores para que otras personas puedan modificarlas y utilizarlas en cursos similares.
Volver al trabajo tras un cambio de turno y acción por horas extra
Esta es una actividad en grupos pequeños
Lean ambas historias cortas y respondan juntos las preguntas de abajo
Prepárense para describir cada lucha colectiva al conjunto de la clase y presentar sus respuestas
Tienen 25 minutos para completar este ejercicio
A finales de los años 80, en una planta de ensamblaje de automóviles en Toronto (cerrada en 1994), había dos turnos rotativos de producción, de aproximadamente 1.000 trabajadores por turno. Un turno trabajaba de día, a menudo con un sexto día (sábado), programado como día de horas extra. El otro turno trabajaba por la tarde.
La planta producía furgonetas de tamaño completo que eran populares entre empresas y compradores recreativos. Las furgonetas tenían gran demanda en toda Norteamérica, y con solo dos plantas produciéndolas, parecía que los puestos de trabajo estaban asegurados.
La sección sindical local tenía una historia de militancia, con huelgas no autorizadas, boicots a las horas extra y diversas formas de resistencia colectiva, a menudo en respuesta a dificultades para obtener descansos para ir al baño, intensificación del trabajo y sanciones excesivas por infracciones menores. Además, había habido varias negativas colectivas al trabajo por cuestiones de salud y seguridad que parecían resolverse con relativa rapidez.
Un día, el superintendente de la planta anunció que el mercado de furgonetas estaba debilitándose y que reducirían la producción a un solo turno.
Tras un período de transición, la planta despidió a los trabajadores con menor antigüedad, eliminó el turno de tarde y comenzó la producción con un único turno diurno compuesto por trabajadores de mayor antigüedad. Poco después, en una reunión sindical, la gente comenzó a preguntarse si realmente había una caída en las ventas. La asamblea decidió crear un comité voluntario para investigar en concesionarios de automóviles cuán grandes eran realmente sus inventarios de furgonetas. El comité estaba formado por delegados elegidos, miembros del comité ejecutivo de la sección local y voluntarios del grupo de trabajadores despedidos. También se acordó organizar una reunión quincenal de todos los trabajadores despedidos para discutir regularmente su situación y desarrollar una estrategia común para forzar al empleador a reincorporarlos.
Descubrieron que, sin importar a dónde llamaran, todos los concesionarios afirmaban que tenían inventarios bajos de furgonetas, que la demanda de los vehículos estaba aumentando y que no parecía haber ninguna necesidad de reducir la producción.
Después de aproximadamente dos meses, la dirección anunció que programaría un turno de horas extra el sábado. Esto provocó grandes debates y divisiones dentro de la afiliación, especialmente entre quienes estaban trabajando. Varios de los trabajadores con mayor antigüedad argumentaban que necesitaban sus horas extra del sábado y que era su “derecho” en función de la antigüedad. Una minoría amenazó con violencia contra cualquiera que intentara impedirles trabajar el sábado. Otros se mostraron indignados y lo vieron como un ataque a los derechos de todos los trabajadores, al programar un turno de horas extra en sábado cuando la mitad de la sección estaba despedida. Además, preguntaban: ¿cómo podían necesitar horas extra si, como afirmaban, no tenían suficientes pedidos para justificar la producción completa?
Los trabajadores despedidos, junto con los activistas sindicales del comité voluntario, también plantearon esa pregunta. Y, colectivamente, debatieron qué debían hacer respecto al sábado programado.
No hacer nada quedaba descartado. Organizar un piquete para impedir que la gente entrara a trabajar el sábado tenía sentido, pero el nivel de oposición de la minoría que apoyaba el turno extra podía agudizar las divisiones e incluso llevar a la violencia. Tras un debate intenso, un grupo de unas 100 personas decidió la siguiente estrategia: organizarían un piquete informativo, explicando por qué era incorrecto que la empresa programara horas extra el sábado mientras había un turno despedido, recordando la verdadera situación del mercado de furgonetas y pidiendo a la gente que tomara su propia decisión sobre trabajar o no. También harían un esfuerzo —mediante llamadas telefónicas y visitas personales— para movilizar a un gran número de trabajadores despedidos hacia el piquete frente a la planta.
Asimismo, impulsaron una campaña en medios locales y nacionales: comunicados de prensa; contacto con todos los medios de comunicación; distribución masiva de folletos anunciando el piquete informativo y un folleto educativo que explicaba los vínculos entre la facilidad con la que la dirección podía cerrar instalaciones en Canadá, en el contexto del inminente debate sobre el libre comercio con Estados Unidos.
El día del piquete-manifestación fue frío, con aguanieve. Pero había cientos de trabajadores despedidos repartiendo folletos a los trabajadores que entraban a la planta. Algunos dieron la vuelta, y apenas había suficiente personal para cubrir el turno. Pero hubo discusiones y no hubo violencia. También hubo cobertura de prensa nacional y local sobre la realidad absurda de una planta con más de 1.000 personas despedidas trabajando un día obligatorio de horas extra. Personas de todo el país leyeron, escucharon y lo vieron. Los trabajadores despedidos lograron cierto reconocimiento de su situación colectiva. Trabajadores de base, activistas y dirigentes sindicales fueron entrevistados. El turno se realizó, pero hubo varias interrupciones debido al bajo nivel de personal para ese día.
Una semana después, la empresa anunció que el turno despedido sería reincorporado en un par de semanas.
Tres años después, la dirección anunció que la producción de furgonetas terminaría en esa instalación y, tres años después de ese anuncio, la planta cerró.
Preguntas
- ¿Cuáles fueron algunos de los planes y decisiones que hicieron exitosa esta acción?
- ¿Cuáles fueron algunas de las limitaciones de esta acción y qué factores podrían frenar al sindicato local para avanzar después de esta acción? ¿Cómo podrían abordarse estas limitaciones?
- ¿Qué lecciones se pueden aprender de esta experiencia para tu propio lugar de trabajo, sindicato y esfuerzos para construir el poder de los trabajadores allí?
The Abolitionary 